Zlasti zadnje področje je v podjetjih velikokrat podcenjeno, saj se ga zavedo šele takrat, ko se z odhodom ključnega specialista izgubi tudi njegovo posebno znanje. Izziv je še posebno velik v industrijskem okolju, saj je vrsta poklicnih profilov v zadnjih desetih letih dobesedno izginila iz našega delovnega prostora. Deloma zaradi zapiranja proizvodnih obratov, precej več pa zaradi pospešenega upadanja poklicnih programov našega šolstva in nenaklonjenosti mladih poklicnemu izobraževanju. Srednja tehniška izobrazba je v konkretni industrijski praksi kaj borna popotnica, zato je delujoče mentorstvo tako rekoč edina rešitev za podjetja, ki želijo zadržati svoja ključna znanja.
Kultura mentorstva
Mentorskega programa v resnici ni težko vpeljati. Res pa je, da se je treba opremiti z dobršno mero potrpežljivosti, saj se rezultati ne pokažejo čez noč. Vložek v pripravo in zagon mentorskega programa se vam bo zagotovo obrestoval, saj je treba oblikovati konkretne in merljive cilje mentorskega programa, domisliti sam proces in izvedbo ter v podjetju vzpostaviti potrebno mentorsko kulturo. Mentorski program mora imeti v podjetju ustrezno veljavo, vanj mora verjeti in se vključevati celotno vodstvo, da s svojim zgledom spodbudi prenos znanj med zaposlenimi. Odločilno za uspeh mentorskega programa pa je delo z mentorji. Morda se sliši protislovno, a z izbranimi mentorji se moramo precej ukvarjati. Ko smo enkrat naredili matriko človek:znanje, si je treba kandidate za mentorje podrobneje ogledati tudi z drugih vidikov. Ali je kandidat primeren za mentorja, kako razmišlja, kaj ga motivira, kakšne so njegove vrednote, ali ima odnos do znanja in ali ga bo znal ustrezno prenesti? Tu večkrat naletimo na medgeneracijske razkorake, ko starejši mladim pripišejo stereotipe, da se nočejo učiti, da iščejo bližnjice, da so leni in podobno, kar vse znižuje obojestransko motivacijo. Izkušnje iz prakse so pokazale, da je za neuspešnost mentorjev vedno krivo neskladje med njihovo osebnostjo in vrednotami podjetja. Za uspešno delo z mentorji sta zato ključna dva procesa: izobraževanje iz osnov poučevanja odraslih in delo pri osebnostnem razvoju posameznika. Poskrbeti moramo tudi za ustrezno motivacijo, tako mentorjev kot njihovih varovancev. Prenos znanja tu zagotovo igra prvo vlogo, saj v procesu mentorstva napredujeta in se razvijata oba. Vendar to ne zadostuje.
Različni ljudje, različna motivacija
Mentorsko delo vključimo v sistem nagrajevanja, tako formalnega kot neformalnega. Mentor naj ve, kakšne koristi prinaša njegovo delo, prav tako pa naj bo jasno določeno, kakšne rezultate pričakujemo od njega in jih tudi merimo. Pri tem ne pozabimo, da moramo zrelemu mentorju dati tudi odgovornost in pristojnost za ocenjevanje primernosti izbranega kandidata za neko delo. Samostojnost in odgovornost prav tako vplivata na motivacijo. Mentorstvo ima lahko v podjetju status internega šolanja z zaključnim izpitom pred komisijo in s slavnostno podelitvijo priznanj. Tako bomo tovrstni praksi dali ustrezno veljavo in poudarili pomen, ki ga ima posameznik za podjetje. S tem bomo motivirali tudi druge zaposlene, da se dejavneje vključijo v mentorski program, bodisi v vlogi mentorja ali mentoriranca. Ljudje so namreč ponosni na svoje znanje in ob ustrezni spodbudi ga radi delijo. Ljudje so ponosni na svoje znanje in ob ustrezni spodbudi ga radi delijo. Krepi se trikotnik mentoriranec-mentor-organizacija Pri prenašanju znanja napredujeta in se razvijata tako mentoriranec kot mentor. Mentorsko delo naj se vključi v sistem nagrajevanja, hkrati naj bo jasno določeno, kakšne rezultate pričakujemo od mentorja in jih tudi merimo. Mentor nosi odgovornost in pristojnost za ocenjevanje primernosti izbranega kandidata za neko delo – opolnomočenje je zanj tudi dobra motivacija. Mentorstvo ima lahko status internega šolanja z zaključnim izpitom pred komisijo in s slavnostno podelitvijo priznanj – to pomeni potrditev take prakse in potrditev pomembnosti vsakega posameznika za podjetje.
Kultura mentorstva
Mentorskega programa v resnici ni težko vpeljati. Res pa je, da se je treba opremiti z dobršno mero potrpežljivosti, saj se rezultati ne pokažejo čez noč. Vložek v pripravo in zagon mentorskega programa se vam bo zagotovo obrestoval, saj je treba oblikovati konkretne in merljive cilje mentorskega programa, domisliti sam proces in izvedbo ter v podjetju vzpostaviti potrebno mentorsko kulturo. Mentorski program mora imeti v podjetju ustrezno veljavo, vanj mora verjeti in se vključevati celotno vodstvo, da s svojim zgledom spodbudi prenos znanj med zaposlenimi. Odločilno za uspeh mentorskega programa pa je delo z mentorji. Morda se sliši protislovno, a z izbranimi mentorji se moramo precej ukvarjati. Ko smo enkrat naredili matriko človek:znanje, si je treba kandidate za mentorje podrobneje ogledati tudi z drugih vidikov. Ali je kandidat primeren za mentorja, kako razmišlja, kaj ga motivira, kakšne so njegove vrednote, ali ima odnos do znanja in ali ga bo znal ustrezno prenesti? Tu večkrat naletimo na medgeneracijske razkorake, ko starejši mladim pripišejo stereotipe, da se nočejo učiti, da iščejo bližnjice, da so leni in podobno, kar vse znižuje obojestransko motivacijo. Izkušnje iz prakse so pokazale, da je za neuspešnost mentorjev vedno krivo neskladje med njihovo osebnostjo in vrednotami podjetja. Za uspešno delo z mentorji sta zato ključna dva procesa: izobraževanje iz osnov poučevanja odraslih in delo pri osebnostnem razvoju posameznika. Poskrbeti moramo tudi za ustrezno motivacijo, tako mentorjev kot njihovih varovancev. Prenos znanja tu zagotovo igra prvo vlogo, saj v procesu mentorstva napredujeta in se razvijata oba. Vendar to ne zadostuje.
Različni ljudje, različna motivacija
Mentorsko delo vključimo v sistem nagrajevanja, tako formalnega kot neformalnega. Mentor naj ve, kakšne koristi prinaša njegovo delo, prav tako pa naj bo jasno določeno, kakšne rezultate pričakujemo od njega in jih tudi merimo. Pri tem ne pozabimo, da moramo zrelemu mentorju dati tudi odgovornost in pristojnost za ocenjevanje primernosti izbranega kandidata za neko delo. Samostojnost in odgovornost prav tako vplivata na motivacijo. Mentorstvo ima lahko v podjetju status internega šolanja z zaključnim izpitom pred komisijo in s slavnostno podelitvijo priznanj. Tako bomo tovrstni praksi dali ustrezno veljavo in poudarili pomen, ki ga ima posameznik za podjetje. S tem bomo motivirali tudi druge zaposlene, da se dejavneje vključijo v mentorski program, bodisi v vlogi mentorja ali mentoriranca. Ljudje so namreč ponosni na svoje znanje in ob ustrezni spodbudi ga radi delijo. Ljudje so ponosni na svoje znanje in ob ustrezni spodbudi ga radi delijo. Krepi se trikotnik mentoriranec-mentor-organizacija Pri prenašanju znanja napredujeta in se razvijata tako mentoriranec kot mentor. Mentorsko delo naj se vključi v sistem nagrajevanja, hkrati naj bo jasno določeno, kakšne rezultate pričakujemo od mentorja in jih tudi merimo. Mentor nosi odgovornost in pristojnost za ocenjevanje primernosti izbranega kandidata za neko delo – opolnomočenje je zanj tudi dobra motivacija. Mentorstvo ima lahko status internega šolanja z zaključnim izpitom pred komisijo in s slavnostno podelitvijo priznanj – to pomeni potrditev take prakse in potrditev pomembnosti vsakega posameznika za podjetje.